一茶一坐：为什么一个曾经需要排队的休闲餐厅品牌，会在疫情来临时几乎没有第二种活法？

# ビジネス失敗の回顧メモ：一茶一坐

> 为什么一个曾经需要排队的休闲餐厅品牌，会在疫情来临时几乎没有第二种活法？
> 期間: 2001 - 2020 | 業界: 消費・飲食
> ピーク: 茶饮与简餐结合的休闲餐饮品牌，在长三角与一线城市开设数十家门店，是白领简餐的代表之一
> 終局: 长期依赖高租金商圈门店与堂食客流，疫情冲击下客流骤降，门店大批关闭，品牌逐步退出市场

## 概要
把生意建立在客流和租金的位置差上，一旦人流消失，模型就没有替代方案。巅峰期茶饮与简餐结合的休闲餐饮品牌，在长三角与一线城市开设数十家门店，是白领简餐的代表之一；终局是长期依赖高租金商圈门店与堂食客流，疫情冲击下客流骤降，门店大批关闭，品牌逐步退出市场。

## コミュニティ投票の主要死因
1. [戦略意思決定] 收入结构完全依赖堂食客流 (1,205 票)
2. [財務・キャッシュ] 门店成本以固定租金为主 (1,012 票)
3. [戦略意思決定] 扩张集中在高租金商圈 (819 票)

## 実行可能な教訓
### 收入结构越单一，外部冲击的传导就越直接
> 如果只有一条收入来源，那么它就是全部风险。

- ✅ 推奨 (DOs):
  - 把外卖与零售化产品作为固定比例的营收目标
  - 在租约谈判中争取与客流挂钩的弹性租金
- ❌ 禁止 (DON'Ts):
  - 不要让固定成本占比压过弹性成本
  - 不要只因为人流量大就签长期高租金

## 再生プラン
### 把堂食门店改造成堂食、外卖与零售三线结构 — 良略编辑部
介入時点: 2019 年购物中心客流开始分化、门店利润承压时
- 断つべきもの:
  - 停止在新商圈开大店
  - 退出长期亏损的高租金门店
  - 停止把全部资源投入堂食体验升级
- 打開策:
  - 上线外卖专供菜单并单独计价，控制在堂食之外的增量成本
  - 推出茶饮与调理包的零售产品，进入商超与电商渠道
  - 新门店改为小店模型，租金占比设硬上限
- 期待される成果: 门店在客流波动时仍能维持基本现金流，品牌以零售与外卖收入对冲堂食的不确定性。

## コミュニティの知見
### 堂食生意的脆弱之处在于：房租一定得交，客人却可以不来。 — 良略编辑部 (前从业者)
这个品牌的门店模型很典型：靠位置换客流，靠客单价覆盖高租金与人力。平时这门生意运转得不错，但它的成本结构是刚性的、收入结构是单一的，两者在客流骤降时会形成剪刀差。没有外卖与零售产品线，就意味着它对环境变化的响应只有一个办法——关店。
- やり直せるなら打つべき一手 餐饮品牌在生意好的时候，最该做的是把第二收入来源建起来。

### 堂食生意的脆弱之处在于：房租一定得交，客人却可以不来。 — 闻人鹤 (前从业者)
这个品牌的门店模型很典型：靠位置换客流，靠客单价覆盖高租金与人力。平时这门生意运转得不错，但它的成本结构是刚性的、收入结构是单一的，两者在客流骤降时会形成剪刀差。没有外卖与零售产品线，就意味着它对环境变化的响应只有一个办法——关店。
- やり直せるなら打つべき一手 餐饮品牌在生意好的时候，最该做的是把第二收入来源建起来。

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出典: 良略 · https://www.lianglue.com/c/tea-one