家居用品零售商的破产与品牌转手 (Bed Bath & Beyond)：一家靠优惠券吸引顾客的连锁店，为什么优惠券最后不管用了？

# Business Post-Mortem Memo：家居用品零售商的破产与品牌转手 (Bed Bath & Beyond)

> 一家靠优惠券吸引顾客的连锁店，为什么优惠券最后不管用了？
> Period: 2017 - 2023 | Industry: E-Commerce & Retail
> Peak: 美国的家居用品零售连锁，在多个州拥有数百家大型门店，销售床品、厨具与家居装饰，通过纸质优惠券与品类丰富度建立较高的品牌认知与到店客流
> Final: 在线上零售与专业连锁的夹击下客流与毛利持续下滑，公司先后尝试自有品牌与门店改造但未能扭转趋势，最终申请破产保护并关闭全部门店，品牌被线上零售商收购后以新形式运营

## Overview
当比价成本降到零，靠信息不对称建立的零售模式就会失效。巅峰期美国的家居用品零售连锁，在多个州拥有数百家大型门店，销售床品、厨具与家居装饰，通过纸质优惠券与品类丰富度建立较高的品牌认知与到店客流；终局是在线上零售与专业连锁的夹击下客流与毛利持续下滑，公司先后尝试自有品牌与门店改造但未能扭转趋势，最终申请破产保护并关闭全部门店，品牌被线上零售商收购后以新形式运营。

## Top-voted root causes
1. [Strategy] 依赖促销定价与优惠券的客流 (1,707 votes)
2. [Capital & Finance] 门店成本结构缺少弹性 (1,434 votes)
3. [Strategy] 渠道转移应对滞后 (1,161 votes)

## Actionable lessons
### 促销定价模式在比价时代难以维持
> 把价格策略建立在成本优势而不是折扣技巧上。

- ✅ DOs:
  - 削减常态促销，建立清晰的价格结构
  - 用自有品牌建立真实的成本与毛利优势
- ❌ DON'Ts:
  - 不要用优惠券掩盖偏高的常规价格
  - 不要假设顾客不知道别处更便宜

### 转型必须在客流尚可时启动
> 用现金流健康度决定改造节奏。

- ✅ DOs:
  - 在销售下滑初期就调整门店与商品结构
  - 为改造保留现金缓冲以应对过渡期
- ❌ DON'Ts:
  - 不要在流动性紧张时做大额改造投入
  - 不要把转型拖到供应商收紧账期之后

## Revival plans
### 先改价格结构，再谈门店 — 良略编辑部
Intervention: 2019 年销售持续下滑、改造计划需要大额投入时
- Must cut:
  - 停止依赖优惠券维持客流
  - 停止在现金流紧张期推进大规模门店改造
  - 停止在转型方向上频繁更换方案
- Breakthrough moves:
  - 把定价结构改为清晰稳定的日常价格
  - 用自有品牌建立成本与毛利优势
  - 按单店现金流决定关店与保留
- Expected outcome: 公司以更小的门店网络与更清晰的定价维持盈利，或有序退出。

## Community insights
### 优惠券是一种定价技巧，它依赖顾客不知道真实的替代价格。 — 良略编辑部 (前从业者)
公司把常规售价定得偏高，再通过大幅折扣与优惠券让顾客感觉占了便宜。在比价只能靠逛店的时代，这套做法有效；线上零售普及后，顾客可以在几秒内找到同款商品的价格，折扣的心理优势随之消失。更麻烦的是，公司需要维持较高的标价才能让折扣显得有吸引力，这使它在与专业渠道竞争时处于不利位置。等到启动改造时，客流与现金流都已经很紧张。
- Alternative Move if Replayed 零售的定价能力最终来自成本结构，而不是来自折扣的幅度。

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Source: 良略 · https://www.lianglue.com/c/bed-bath-beyond