被大客户移出供应链的零部件厂 (Ofilm)：一家营收超过五百亿的模组厂，为什么会被一个客户的决定改变命运？

# 商业复盘备忘录：被大客户移出供应链的零部件厂 (Ofilm)

> 一家营收超过五百亿的模组厂，为什么会被一个客户的决定改变命运？
> 周期: 2019 - 2022 | 行业: 硬件与手机
> 巅峰: 深圳的触控与摄像头模组供应商，产品供应多家手机厂商，在进入大型消费电子客户的供应链后营收规模快速扩大，摄像头模组的出货量位居行业前列，营收一度超过五百亿元
> 终局: 被主要客户终止采购关系后营收在一年内减少约一半，相关产线与存货计提大额减值，此后连续两年出现巨额亏损，公司出售相关子公司并收缩业务，规模与行业地位大幅下降

## 核心概览
当单一客户贡献三成收入，供应商身份就不是资产而是风险敞口。巅峰期深圳的触控与摄像头模组供应商，产品供应多家手机厂商，在进入大型消费电子客户的供应链后营收规模快速扩大，摄像头模组的出货量位居行业前列，营收一度超过五百亿元；终局是被主要客户终止采购关系后营收在一年内减少约一半，相关产线与存货计提大额减值，此后连续两年出现巨额亏损，公司出售相关子公司并收缩业务，规模与行业地位大幅下降。

## 社区公投头号死因
1. [战略决策] 收入过度集中于单一客户 (1,201 票)
2. [产品技术] 产能与工艺为单一客户定制 (1,009 票)
3. [产品技术] 未能进入客户的新一代产品 (817 票)

## 可执行教训
### 单一客户占比必须设上限
> 把客户结构当作核心经营指标。

- ✅ 推荐做 (DOs):
  - 为最大客户收入占比设定上限并逐年压降
  - 在获得大客户订单时同步拓展其它客户
- ❌ 绝不能做 (DON'Ts):
  - 不要用专用产能承接全部订单
  - 不要把客户认证当作长期合同

### 资产专用性就是退出成本
> 在扩产时评估转产的可行性。

- ✅ 推荐做 (DOs):
  - 保留部分产线可服务多客户
  - 为关键设备设计通用化工艺
- ❌ 绝不能做 (DON'Ts):
  - 不要为单一客户建成整座工厂
  - 不要在订单增长时放弃客户多元化

## 救亡方案
### 先把客户结构分散，再谈产能扩张 — 良略编辑部
干预时点: 2020 年新项目失利的信号出现时
- 必须断腕:
  - 停止为单一客户继续扩建专用产能
  - 停止把研发资源全部投向单一客户的项目
  - 停止用客户认证作为融资与扩产依据
- 破局动作:
  - 设定单一客户收入占比上限并加速拓展其它客户
  - 保留可服务多客户的通用产线与工艺
  - 提前评估专用资产的处置路径
- 预期结果: 客户结构分散，公司在单一客户变动时具备承受能力。

## 社区见解
### 在消费电子供应链里，进入大客户名单是能力的证明，也是风险的开始。 — 良略编辑部 (行业研究员)
大客户带来的订单可以让一家模组厂的营收在几年内翻几倍，但代价是产能、工艺与人员都围绕这一个客户组织。专用产线在客户订单稳定时效率极高，订单消失时就变成无法转产的资产。更关键的是，供应商的资格不是终身的：客户每一代产品都会重新评估技术与价格，一旦在关键的代次竞争中出局，之前的所有投入都难以收回。
- 如果重来一次的纠偏招式 对供应链企业来说，客户名单的集中度比订单金额更能反映真实的经营风险。

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来源: 良略 · https://www.lianglue.com/c/ofilm