收购国际品牌后的手机业务收缩 (TCL Communication)：一家收购了国际手机品牌的公司，为什么还是做不成智能手机？

# ビジネス失敗の回顧メモ：收购国际品牌后的手机业务收缩 (TCL Communication)

> 一家收购了国际手机品牌的公司，为什么还是做不成智能手机？
> 期間: 2004 - 2020 | 業界: ハードウェア・携帯
> ピーク: 以彩电与消费电子起家的中国制造企业旗下手机业务，在收购国际通讯品牌后获得全球运营商渠道与技术资产，年出货量一度位居全球前列，业务覆盖多个国家
> 終局: 智能手机时代运营商渠道的价值下降，公司的产品与品牌未能进入主流市场，国内份额持续萎缩，手机业务被并入集团其它板块并从资本市场退市，品牌主要保留在海外中低端市场

## 概要
当销售模式从运营商补贴转向零售自主选择，品牌与产品力才决定成败。巅峰期以彩电与消费电子起家的中国制造企业旗下手机业务，在收购国际通讯品牌后获得全球运营商渠道与技术资产，年出货量一度位居全球前列，业务覆盖多个国家；终局是智能手机时代运营商渠道的价值下降，公司的产品与品牌未能进入主流市场，国内份额持续萎缩，手机业务被并入集团其它板块并从资本市场退市，品牌主要保留在海外中低端市场。

## コミュニティ投票の主要死因
1. [戦略意思決定] 销售模式依赖运营商渠道 (850 票)
2. [プロダクト技術] 产品与软件体验缺少差异化 (714 票)
3. [戦略意思決定] 品牌定位在中低端固化 (578 票)

## 実行可能な教訓
### 渠道带来的份额会随渠道结构变化而消失
> 把产品力与品牌当作长期投入。

- ✅ 推奨 (DOs):
  - 在渠道稳定期建立零售与线上能力
  - 把软件与生态建设列入核心预算
- ❌ 禁止 (DON'Ts):
  - 不要把运营商订单当作市场份额
  - 不要用品牌授权替代产品研发

### 收购品牌不等于获得用户
> 评估品牌在零售市场的真实号召力。

- ✅ 推奨 (DOs):
  - 在收购前调研目标品牌在目标市场的用户认知
  - 为品牌重塑准备独立的营销预算
- ❌ 禁止 (DON'Ts):
  - 不要把历史出货量当作品牌资产
  - 不要指望收购后自动获得高端定位

## 再生プラン
### 先做零售能力，再谈份额 — 良略编辑部
介入時点: 2014 年前后零售渠道成为主流、国内份额开始下滑时
- 断つべきもの:
  - 停止依赖运营商定制模式维持出货量
  - 停止用品牌授权替代产品投入
  - 停止在中低端价格带无差别竞争
- 打開策:
  - 把资源集中到少数有竞争力的产品线上
  - 建设零售与线上渠道以及软件更新能力
  - 在海外市场聚焦有渠道基础的区域
- 期待される成果: 公司在细分价格带与区域市场形成稳定销量与毛利。

## コミュニティの知見
### 运营商定制机的时代，销量取决于关系和渠道；智能手机时代，销量取决于用户走进店里比较之后的选择。 — 良略编辑部 (行业研究员)
公司通过收购获得了国际品牌与运营商渠道，这在功能机时代是有效的扩张方式，产品由运营商定义，价格由补贴决定。智能手机普及后，销售转向公开零售与线上，用户按品牌、系统与体验自主决定，而这恰恰是公司在产品与软件上最薄弱的环节。国内市场的竞争又集中在渠道密度与产品迭代速度上，公司原有的成本与制造优势无法转化为零售销量。
- やり直せるなら打つべき一手 在消费电子行业，渠道能力可以被收购，产品能力只能被建设。

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出典: 良略 · https://www.lianglue.com/c/tcl-alcatel