Netflix 分拆 DVD 业务 (Qwikster)：为什么一家公司会在三周之内，撤回一个自己刚刚宣布的重大分拆决定？

# 商业复盘备忘录：Netflix 分拆 DVD 业务 (Qwikster)

> 为什么一家公司会在三周之内，撤回一个自己刚刚宣布的重大分拆决定？
> 周期: 2011 - 2011 | 行业: 文娱与传媒
> 巅峰: 流媒体与 DVD 租赁双业务并行的订阅服务商，DVD 业务是当时的现金来源，流媒体业务增长迅速，用户规模处于行业领先
> 终局: 一次涨价与分拆决定引发用户大规模流失与股价暴跌，公司在三周后撤回分拆计划并公开道歉，成为产品与定价决策失误的经典案例

## 核心概览
它把内部的战略焦虑，直接翻译成了用户的账单和操作步骤。巅峰期流媒体与 DVD 租赁双业务并行的订阅服务商，DVD 业务是当时的现金来源，流媒体业务增长迅速，用户规模处于行业领先；终局是一次涨价与分拆决定引发用户大规模流失与股价暴跌，公司在三周后撤回分拆计划并公开道歉，成为产品与定价决策失误的经典案例。

## 社区公投头号死因
1. [战略决策] 决策只算了内部成本，没算用户代价 (857 票)
2. [产品技术] 定价调整与产品调整同时进行 (720 票)
3. [组织管理] 缺乏小范围验证 (583 票)

## 可执行教训
### 战略调整的代价要按用户视角算一遍
> 内部省下的成本，可能小于用户多花的时间。

- ✅ 推荐做 (DOs):
  - 定价与产品结构调整分开推进
  - 重大变动先做小范围试点再全面推开
- ❌ 绝不能做 (DON'Ts):
  - 不要把用户迁移成本当作零
  - 不要同时改动价格与使用方式

## 救亡方案
### 把涨价与分拆分开推进，并先做小范围试点 — 良略编辑部
干预时点: 2011 年 7 月宣布涨价后用户不满集中出现时
- 必须断腕:
  - 停止在涨价尚未消化时推进品牌分拆
  - 停止同时改动价格与用户操作方式
  - 停止在没有试点的情况下全面推行
- 破局动作:
  - 先在小范围用户中测试新的定价与产品结构
  - 把两项调整分期推进，观察用户反应后再决定下一步
  - 用统一账户体系统一用户体验
- 预期结果: 用户流失被控制在可承受范围，公司仍能逐步推进流媒体转型，而不是在三周内撤回决定并公开道歉。

## 社区见解
### 这次决策在公司内部看是成本优化，在用户那里看是涨价加重装。 — 良略编辑部 (产品经理)
把两条业务分开运营，从会计和战略角度都有道理。但用户看到的是同一件事变成了两件事：账单变贵，还要在两个网站分别管理自己的清单。当定价与产品结构同时变动，用户的抵触会被叠加放大，而公司此前没有做任何小范围试验。三周后撤回，说明错误本身并不难发现——难的是在宣布之前用用户视角算一遍。
- 如果重来一次的纠偏招式 任何涉及用户操作的调整，都要把「多一步」当作真实成本计入。

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来源: 良略 · https://www.lianglue.com/c/netflix-qwikster