Jive Software：为什么一个把社交网络搬进企业、客户全是大公司的软件，估值会越来越低？
产品能解决「让员工聊起来」，但客户真正掏钱买的是能算出来的效率
Jive Software：巅峰期企业社交与协作软件的早期领导者，2011 年上市时估值约 10 亿美元，客户覆盖大量大型企业，是企业级社交网络概念的代表公司；终局是增长长期停滞、亏损持续，产品定位在社交与协作之间摇摆，2017 年被私募机构以约 4.6 亿美元收购退市，估值较上市时缩水过半。
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公开报道整理 待核查 数据截至 2017 共 2 条来源（1 条一手资料） 这一栏是什么意思？
这页的可信度怎么看
这一栏把我们「知道什么、查过什么」如实写出来，方便你自己判断该信几分。
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· 勘误：改过什么、依据是什么都会公开，不会悄悄改。
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企业社交与协作软件的早期领导者，2011 年上市时估值约 10 亿美元，客户覆盖大量大型企业，是企业级社交网络概念的代表公司
增长长期停滞、亏损持续，产品定位在社交与协作之间摇摆，2017 年被私募机构以约 4.6 亿美元收购退市，估值较上市时缩水过半
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核心败因全民归因公投
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产品价值难以量化为业务成果
客户无法证明使用效果，续约与扩容时缺少说服力
定位在社交与协作之间反复摇摆
产品方向多次调整，既有客户困惑，研发投入也被摊薄
大型企业客户的采购周期长、维护成本高
收入增长依赖少数大客户，销售与服务成本居高不下
竞争加剧后缺少差异化
办公套件与团队协作工具不断覆盖其功能，独立产品空间被压缩
时间线：从高峰到终局
公司成立
以企业协作与社区软件起步
上市
完成上市，估值约 10 亿美元，客户以大型企业为主
增长停滞
续约与新增放缓，亏损持续，产品定位多次调整
私有化
被私募机构以约 4.6 亿美元收购退市，估值较上市时缩水过半
四大维度全景复盘剖析
发展背景与全盛期基石
公司以企业内部社区与协作平台为主打，凭借先发优势获得了大量大型企业客户，销售团队覆盖多个行业，并在 2011 年完成上市巅峰期的成绩单是：企业社交与协作软件的早期领导者，2011 年上市时估值约 10 亿美元，客户覆盖大量大型企业，是企业级社交网络概念的代表公司。此时的它拥有渠道、品牌与资本的合力，看起来没有任何理由会输。
致命转折点的战略误判
企业社交的使用度难以量化为业务成果，客户续约时发现价值难以证明；同时产品在社交社区与团队协作之间反复调整定位，既没有在沟通协作上胜出，也没在业务流程上建立壁垒管理层把规模当成安全垫，用并购和跨界把营收做大，却没意识到这些业务的毛利率、周转率与决策节奏完全不同，总部根本无法用同一套考核管住。
内部组织文化与盲目傲慢
组织里最会讲故事的人拿到了最多的预算，最懂业务的人被调去做整合。战略会上没有人真正算过「这块新业务要多少年、烧多少钱才能自己站稳」。
轰然倒塌的崩盘推演
增长长期停滞、亏损持续，产品定位在社交与协作之间摇摆，2017 年被私募机构以约 4.6 亿美元收购退市，估值较上市时缩水过半。Jive Software的结局不是某一次意外，而是上面这些判断在数年里不断叠加、又始终没有被纠正的必然结果。
商业落地避坑实操法则
以血淋淋的商业代价淬炼出的创业与经营行动准则（DOs & DONTs）
企业软件必须能回答「用了以后哪个数字变好了」
员工活跃度不等于业务价值。
- •把产品价值与可衡量的业务流程指标绑定
- •在定位上选定一个方向并长期投入
- •不要把活跃度当作续约理由
- •不要在定位之间反复切换
绝地求生模拟器：如果你是当时的CEO，在关键转折点该如何挽狂澜于既倒？
历史不可更改，但思维可以淬炼。针对核心转折点，提出手术刀式改革方案与资源调配破局法，交由全网创业者与投资人可行度公投。
选定一个业务场景做深，把价值量化出来
关键干预时点：2013 年续约与新增明显放缓、亏损持续时
- •停止在社交与协作两个方向同时投入
- •停止以活跃度作为核心价值指标
- •停止依赖少数超大型客户的定制开发
- •聚焦少数行业的关键业务流程，把产品嵌入其中
- •向客户提供可量化的流程指标报告
- •把客户结构从超大型企业扩展到中型企业
研发集中在选定的业务场景，考核指标改为客户业务指标改善与续费率。
产品在特定场景中形成可验证的价值，客户续约基于明确成果，公司以中型规模维持独立经营，而不是估值缩水后被私有化。
行家深度复盘见解
来自创业者、投资人、前员工和行业专家的真实第一手复盘反思
这家公司的产品确实让企业内部沟通活跃起来，问题在于这种活跃很难换算成可汇报的成果。当续约谈判来临，客户问的是效率提升了多少、流程缩短了几天，而产品讲的是社群的活跃度。与此同时，它在「社区」和「协作」两个方向之间反复调整，导致功能既不够深也不够快，客户开始转向办公套件里附带的协作工具。
做企业产品，要先确定客户拿它去改进哪个数字。
信息来源
共 2 条来源 · 1 条一手资料下列资料是本站整理本案例时使用的依据，编号与正文时间线的 [1][2] 对应。一手资料优先排列；网页原文可能失效，故尽可能同时保留存档链接。
其中 1 条为境外站点（维基百科、互联网档案馆等），国内网络可能打不开；本站已尽量补充国内可访问的来源（百度百科、主流财经媒体、交易所公告等）。
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商业复盘与避坑备忘录 · Jive Software
为什么一个把社交网络搬进企业、客户全是大公司的软件，估值会越来越低？
# 商业复盘备忘录：Jive Software > 为什么一个把社交网络搬进企业、客户全是大公司的软件，估值会越来越低？ > 周期: 2001 - 2017 | 行业: 企服与SaaS > 巅峰: 企业社交与协作软件的早期领导者，2011 年上市时估值约 10 亿美元，客户覆盖大量大型企业，是企业级社交网络概念的代表公司 > 终局: 增长长期停滞、亏损持续，产品定位在社交与协作之间摇摆，2017 年被私募机构以约 4.6 亿美元收购退市，估值较上市时缩水过半 ## 核心概览 产品能解决「让员工聊起来」，但客户真正掏钱买的是能算出来的效率。巅峰期企业社交与协作软件的早期领导者，2011 年上市时估值约 10 亿美元，客户覆盖大量大型企业，是企业级社交网络概念的代表公司；终局是增长长期停滞、亏损持续，产品定位在社交与协作之间摇摆，2017 年被私募机构以约 4.6 亿美元收购退市，估值较上市时缩水过半。 ## 社区公投头号死因 1. [战略决策] 产品价值难以量化为业务成果 (1,706 票) 2. [产品技术] 定位在社交与协作之间反复摇摆 (1,433 票) 3. [资本财务] 大型企业客户的采购周期长、维护成本高 (1,160 票) ## 可执行教训 ### 企业软件必须能回答「用了以后哪个数字变好了」 > 员工活跃度不等于业务价值。 - ✅ 推荐做 (DOs): - 把产品价值与可衡量的业务流程指标绑定 - 在定位上选定一个方向并长期投入 - ❌ 绝不能做 (DON'Ts): - 不要把活跃度当作续约理由 - 不要在定位之间反复切换 ## 救亡方案 ### 选定一个业务场景做深，把价值量化出来 — 良略编辑部 干预时点: 2013 年续约与新增明显放缓、亏损持续时 - 必须断腕: - 停止在社交与协作两个方向同时投入 - 停止以活跃度作为核心价值指标 - 停止依赖少数超大型客户的定制开发 - 破局动作: - 聚焦少数行业的关键业务流程，把产品嵌入其中 - 向客户提供可量化的流程指标报告 - 把客户结构从超大型企业扩展到中型企业 - 预期结果: 产品在特定场景中形成可验证的价值，客户续约基于明确成果，公司以中型规模维持独立经营，而不是估值缩水后被私有化。 ## 社区见解 ### 企业软件最怕的一句话是：用是用了，但我说不清它带来了什么。 — 良略编辑部 (产品经理) 这家公司的产品确实让企业内部沟通活跃起来，问题在于这种活跃很难换算成可汇报的成果。当续约谈判来临，客户问的是效率提升了多少、流程缩短了几天，而产品讲的是社群的活跃度。与此同时，它在「社区」和「协作」两个方向之间反复调整，导致功能既不够深也不够快，客户开始转向办公套件里附带的协作工具。 - 如果重来一次的纠偏招式 做企业产品，要先确定客户拿它去改进哪个数字。 --- 来源: 良略 · https://www.lianglue.com/c/jive-software